Fallbeskrivning
Förändringsarbete & processledning
– Från problem till systematiskt förbättringsarbete
Under två år arbetade jag som en av tre Lean-metodstödjare med att införa ett mer systematiskt arbetssätt för verksamhetsutveckling inom ABF Vux i Göteborg. Verksamheten omfattade omkring 150 medarbetare inom bland annat SFI, kommunal vuxenutbildning, yrkesutbildning, arbetsmarknadsverksamhet och service.
Arbetet handlade inte om att överföra industriell Lean till utbildning. Vi använde Lean för att synliggöra hur verksamhetens processer faktiskt fungerade, hitta problem och grundorsaker och skapa strukturer där förbättringsfrågor kunde hanteras på rätt nivå i organisationen.
Verksamhetsutveckling
Processledning
Lean
Förändringsledning
Systematiskt kvalitetsarbete
Implementering
UPPDRAD
Lean-metodstödjare och processledare
PERIOD
2014–2016
OMFATTNING
Utbildningsorganisation med cirka 150 medarbetare
MÅLGRUPP
Ledning, verksamhetschefer, utbildningsledare, arbetslag och administrativa funktioner
UPPLÄGG
Processkartläggning, workshops, handledning, PDCA, förbättringstavlor och kontinuerligt förbättringsarbete
01-04
Från problem till fungerande processer
01 BEHOVET
I en stor utbildningsorganisation rör sig information och arbetsuppgifter mellan många olika funktioner och nivåer. När ansvar, kommunikation eller överlämningar inte fungerar riskerar problemen att återkomma utan att grundorsaken blir synlig.
Ledningen ville därför etablera ett mer systematiskt förbättringsarbete i hela organisationen.
En viktig utgångspunkt blev att göra verksamhetens processer synliga. Vi började i SFI-verksamheten och kartlade tillsammans med arbetslagen elevens resa genom organisationen – från att eleven kom in i verksamheten tills utbildningen avslutades och betyg sattes.
Arbetslagen byggde själva upp processkartorna. Delar av processen som fungerade dåligt markerades med röda lappar. På så sätt blev problem som tidigare varit svåra att få syn på konkreta och möjliga att diskutera.
När kartläggningen var färdig prioriterade arbetslaget ett problem i taget och började arbeta systematiskt med det.
02 MIN ROLL
Jag arbetade som en av tre Lean-metodstödjare. Vi hade först fått omfattande intern kompetensutveckling inom Lean, processutveckling och systematiskt kvalitetsarbete med stöd av extern Lean-konsult. Därefter fick vi uppdraget att stödja implementeringen i verksamheten. CV Digitaliseringsledare götebo…
Min roll var både operativ och verksamhetsövergripande.
Jag arbetade tillsammans med arbetslagen med processkartläggningar, lärde dem metoderna och hjälpte dem att identifiera och prioritera förbättringsområden. Samtidigt hade vi återkommande möten med vd och verksamhetschefer där vi planerade implementeringen, diskuterade resultat och utvecklade riktlinjer för arbetet.
Det innebar att jag rörde mig mellan olika nivåer i organisationen: från det konkreta arbetet i arbetslagen till de strukturer som behövde finnas på ledningsnivå.
Jag stod också för arbetet med metodhandledningen Lean enligt ABF och dokumenterade arbetssätt, metoder och modeller så att organisationen skulle få ett metodstöd anpassat till den egna verksamheten.
Grundprincipen:
När problemen blir synliga går de också att börja lösa.
x
03 SÅ DESIGNADES LÖSNINGEN
Problem skulle lösas på rätt nivå
En viktig del av modellen var att skapa en tydlig väg för förbättringsfrågor genom organisationen.
Arbetslagen synliggjorde själva vilka problem som fanns i deras processer och prioriterade vad de behövde arbeta med först.
Problem som arbetslaget själv kunde påverka skulle hanteras där.
Frågor som arbetslaget inte hade mandat eller möjlighet att lösa skulle däremot föras vidare till nästa organisatoriska nivå på ett strukturerat sätt. På så sätt kunde förbättringsfrågor röra sig genom organisationen istället för att fastna mellan olika funktioner eller personer.
Vi använde PDCA på flera nivåer:
Plan → Do → Check → Act
Arbetet blev därmed en återkommande cykel:
Kartlägg nuläget.
Synliggör problemen.
Prioritera vilket problem som ska lösas först.
Avgör på vilken organisatorisk nivå problemet kan hanteras.
Genomför en förändring.
Följ upp resultatet.
Justera och fortsätt med nästa prioriterade område.
Förbättringsarbetet blev på så sätt inte en separat aktivitet utan en struktur för hur organisationen kunde arbeta med problem kontinuerligt.
04 DET HÄR UTVECKLADE JAG
Strukturer som gjorde förbättringsarbetet möjligt
Processkartläggning av elevens resa
Arbetslagen kartlade tillsammans hur arbetet faktiskt gick till från elevens start i verksamheten fram till avslutad utbildning och betyg.
Metod för att synliggöra och prioritera problem
Problem och brister markerades direkt i processkartläggningen. Därefter prioriterades ett område i taget för förbättring.
Struktur mellan organisatoriska nivåer
Förbättringsfrågor som inte kunde lösas inom arbetslaget kunde systematiskt föras vidare till nästa nivå i organisationen.
PDCA och kontinuerlig uppföljning
PDCA användes som grund för att planera, pröva, följa upp och utveckla förändringar på olika nivåer.
Förbättringstavlor
Arbetslagen fick strukturer för att synliggöra pågående förbättringsarbete, prioriteringar och uppföljning.
Metodhandledningen Lean enligt ABF
Jag tog fram huvuddelen av organisationens metodhandledning och dokumenterade metoder, arbetsmaterial och arbetssätt utifrån vår egen verksamhet.
Digital metodportal
Materialet samlades även digitalt så att metoder, mallar och dokumentation kunde användas vidare i organisationen. Master-CV:t dokumenterar både handledningen och den digitala webbplatsen.
05
Implementering - två sammanhang, olika förutsättningar
När modellen var färdigutvecklad i Bohuslän gick upplägget vidare. Där fanns en övergripande strategisk vision om att på sikt samordna hybridundervisning över 16 kommuner inom Vux Värmland. År 2024 fick jag i uppdrag att leda ett pilotprojekt för fyra av dessa kommuner.
Jag tog med mig den beprövade strukturen, TPACK Agency och metodmaterialet. Men samma högkvalitativa pedagogiska grundupplägg mötte nu en helt annan organisatorisk informationskedja, vilket gav två tydliga, kontrasterande utfall:
PROCESSEN
Från metod till arbetssätt i organisationen
Implementeringen startade inte överallt samtidigt. Vi började bland annat inom SFI och arbetade nära arbetslagen med deras faktiska processer. När arbetssättet blev begripligt och användbart kunde det föras vidare i organisationen.
Samtidigt fanns ett tydligt mandat från högsta ledningen: arbetssättet skulle implementeras på organisationens olika nivåer.
Det gjorde att förändringsarbetet kunde kopplas samman vertikalt. Problem som uppstod nära eleverna och undervisningen kunde synliggöras på arbetslagsnivå och – när det behövdes – föras vidare till utbildningsledning, verksamhetschef eller högsta ledning.
Resultatet var framför allt att problem, ansvar och förbättringsarbete blev synligare och mer strukturerade. Organisationen fick gemensamma metoder för att kartlägga processer, prioritera förbättringsområden och följa upp förändringar. Det ligger också i linje med det dokumenterade resultatet i Master-CV:t: större transparens, tydligare ansvar och mer gemensamma arbetssätt.
Det lärde jag mig
Synliggör processen först: Problem som är diffusa blir möjliga att arbeta med när arbetsflöden, ansvar och överlämningar görs synliga.
Lös problem på rätt nivå: Arbetslaget ska kunna hantera det som ligger inom deras mandat. Det som kräver beslut eller resurser högre upp behöver föras vidare strukturerat i organisationen.
Bygg system, inte personberoende lösningar: När metoder, ansvar och uppföljning dokumenteras och görs gemensamma kan förbättringsarbetet leva vidare även när personer byts ut.
Leta efter systemet bakom problemet.
Om samma problem återkommer är det sällan tillräckligt att rätta till situationen en gång. Man behöver förstå var i processen problemet uppstår, vem som har möjlighet att påverka det och hur information och ansvar behöver röra sig genom organisationen.
06
Arbetsprover & principer
Här kan du visa:
Lean enligt ABF
Metodhandledningen som du utvecklade för organisationen.
Handboken och den digitala portalen gjorde att kunskap om metoder, analyser och förbättringar inte stannade hos enskilda personer. I stället blev den tillgänglig i gemensamma strukturer som kunde användas, utvecklas och föras vidare i organisationen.
Den digitala metodportalen
Kunskapsresursen där metoder och material samlades.
Förbättringstavlan
Filmen där du går igenom hur arbetslagen använde förbättringstavlan.
PRINCIPER SOM STYRDE UPPLÄGGET
Leta systemfel före individuella fel. Det är den viktigaste lärdomen från Lean-arbetet och en princip som fortfarande präglar hur jag arbetar med verksamhetsutveckling.
Gör processen synlig innan du försöker förändra den.
Låt de som arbetar i processen vara med och kartlägga den.
Prioritera ett problem i taget.
Lös problemet på lägsta nivå som har möjlighet och mandat att göra det.
För frågor systematiskt vidare när de behöver lösas på en annan nivå.
Använd PDCA för att pröva, följa upp och fortsätta utveckla.
Dokumentera arbetssätt så att kunskapen blir organisationens och inte enskilda personers.
Så syns principerna i arbetsmaterialet
Principerna syns i hur materialet är uppbyggt.
Kunskapsplattformen jag byggde upp för leanarbetet finns fortfarande tillgänglig: leanabfvux.weebly.com – med metodsidor, kartläggnings- och implementeringsstöd, samt olika verksamheters egna sidor.
Här går jag igenom förbättringstavlan som varje arbetslag började jobba med.
RELATERAD KOMPETENS
I skärningen mellan pedagogisk design och verksamhetsutveckling
Fallet visar både hur jag arbetar med digital didaktik och lärares kompetensutveckling och hur organisatoriska förutsättningar påverkar om nya arbetssätt faktiskt får fäste.
TPACK Agency – modellen bakom arbetssättet
IKT-utveckling på YH-program – digital lärmiljö och pedagogisk struktur
Designa lärande, digitala lärmiljöer och AI-stödda arbetssätt
Utveckla organisationer, processer och arbetssätt